从服装工厂组织来分析精益生产及成功实施的三大要点

  精益生产到底是一种什么样的生产管理模式呢？为什么它能具有如此大的威力？我们大家可以从服装工厂组织方面对它进行分析：

  在江苏某服装企业，是单件流流水线，流水线工人重复地执行一个简单作业，组长的工作是保证流水线员工依规定工作。产品工艺和要求由工艺师确定，而改进工艺的办法也由他们来负责提出。

  而其他的如机修、检验员没有一点权力，他们即使发现了问题，也必须留到检验员的手里才发现并给予纠正。在这种生产流程中，还有一种用来顶替那些临时缺勤工人的“万能工”。在这种工厂里，为了能够更好的保证批量产量，流水线一般不允许停下来，让有问题的产品继续存在于流水线，直到最后一道工序。

  一是人员浪费。因为，流水线以外的人员都是不创造价值的人员，他们的存在是人力的浪费。

  二是面辅料与劳动力的浪费。在大批量生产中，为保证流水线不停下来而让有错误的产品存在于流水线，将导致错误持续不断的增加，面辅料大量浪费。并且，由于前面工序的错误导致的大量返工作造成了严重的浪费。

  根据这样的一种情况，精益企业的做法是：首先新款上线时进行培训，确保每一个员工能把握新产品、新工艺。另外，班组长必须在流水线不定时的进行抽检，察觉缺陷时要马上停线，进行整改。并要求每个员工，只要发现了自己解决不了的问题，就一定要马上让整个流水线停下来，然后整个小组的所有成员都过来一起解决此问题。

  这种措施要求与激励每个员工发现问题并处理问题。为了进一步消除问题，还要制定一套处理问题的制度，叫做“五个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深入地找问题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改进问题的措施，使这种问题不至于再发生。这比大批量生产中，单纯、机械地修复更有明显的效果。

  与人们预料的情况不同，这种生产方式并不会导致流水线经常中断。相反，随着新流水线制度的深入进展，返修工作量却不断减少，使得质量稳步上升。而大批量生产却达不到这样的效果。

  精益生产成果的本质是，以较为独特的生产组织方式作为依据，依托所处的经济、技术和人文环境，创建出适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。

  企业实行精益生产已是一个公司发展的必然趋势，结合行业特点推广精益生产也是值得大力开展的一项企业管理改革，它最大的现实意义在于通过整合企业资源打造企业价值链来提升企业核心竞争力，实现各级规模企业的可持续发展。那么，企业该如何推行精益生产呢？

  精益生产一定要系统性的看问题，首先应该从企业文化的角度着手，从管理者开始在思想上提高对精益生产的认识，强调贯彻以成本和长期利润最大化为导向的思考模式，从企业设计研发，订单管理，生产计划，制造流程，物流，客户关系管理等等经营的各层面去贯彻这一理念。

  充分理顺企业各业务流程，分析各业务之间的关联，必要时进行业务流程重组，使得各业务流程之间尽可能以最快最全的形式互为传递，找出企业价值链所在，分析出构成成本的各种要素，通过流程的优化加强成本的控制。辅之以信息化的手段提高管理上的水准，信息化的设计与启动一定要建立在自身行业的基础之上。具体而言，第一步是要将价值链进化为一个流的趋向，另外要建立在以现场的基础上，进行柔性生产，在共线混流生产的基础上，提炼出一套生产均衡化的生产线布置，在物流以及供料上讲求建立在拉式效应的基础上的准时化体系，在生产计划上需要周密考虑，通过不断缩短原材料供给周期优化计划可调整的范围，从而更好顺应日益变化的顾客需求，在客户关系管理上强化交期管理意识，在保证质量的基础上强化产前产中产后的顾客服务意识。

  精益生产方式强调持续改善，如果说是精益价值链使得精益生产获得巨大成功，那么持续改善则是稳固这一成功的基石，通过立足于现场的改善延伸到企业各个层面，改善是永无止境的，这一点应该与企业文化建设密切结合，充分认识到员工的创造是企业持续发展的源泉，认识员工对知识对成就感的需要，通过不断的人才培养来提升企业人力资源，管理来源于现场同时也服务于现场，所以现地现物立足现场是持续改善一定要遵守的根本。

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